La posture managériale : un préalable à la performance globale de l’entreprise (2/3)

L’entreprise du XXIe siècle ou l’art d’animer ses équipes


(Cliquez ici pour lire la première partie de l’article)

Au XXIe siècle, l’exercice de l’entrepreneuriat appelle les employeurs à développer un mode de gouvernance et à mettre en place une organisation des activités de l’entreprise capable d’intégrer la prise en compte des aspects financiers et économiques bien sûr, mais aussi environnementaux et sociétaux. Sur ce dernier champ, le domaine de la santé des salariés au travail prend une place de plus en plus importante, portée par les exigences toujours plus prégnantes de la société et de ses représentants.

Pour répondre à cette dernière attente, la seule réponse par l’organisation et le mode de gouvernance, aussi adaptée et efficiente soit-elle, ne suffit pas. La place des Hommes au sein de cette organisation et de cette gouvernance est prépondérante, stratégique. Aujourd’hui, pour nombre de secteurs d’activités, trouver des capitaux, des équipements, des matériels, des process n’est plus ce qui fait au final la différence entre deux entreprises concurrentes. Elles se différencient essentiellement par les hommes et les femmes qui la composent et par la qualité de leur animation, du plus haut niveau jusqu’au manager de « proximité ». Il est important à ce stade de se rappeler que le mimétisme managérial (en tant que manager, j’ai une tendance à m’approprier les priorités de mon propre manager et de reproduire ses comportements) est une force  de relais extraordinaire, pour mettre en œuvre des bonnes pratiques. Malheureusement, l’inverse est aussi vrai. Un manager peut adopter des pratiques exécrables sur le plan des relations humaines et de la « vie ensemble » au titre que « son chef » se l’autorise. Dès lors, la première responsabilité d’un PDG est de donner le « la » sur ce registre, comme sur les autres.

La posture managériale n’est donc pas un « plus » qui permet de mieux vivre ensemble dans l’équipe : c’est un attendu à part entière de la performance, à commencer par celle attendue dans le domaine Santé Sécurité au Travail. En effet, l’absence quasi certaine d’accident et de maladie ne s’obtient pas seulement par la traduction de la responsabilité générale de résultat faite à l’employeur (des aspects techniques qui intègrent le plus en amont la SST, des équipements et une formation adaptés, une gouvernance et une organisation efficiente avec des règles pertinentes, le développement d’une culture SST, etc.). Elle appelle également à ce que les membres de l’équipe, de l’entreprise, partagent leurs difficultés au travail, voire leurs erreurs, pour les comprendre, les analyser et trouver des solutions pérennes bénéficiant à toute l’équipe, à l’entreprise. Au-delà des managers, chaque salarié doit se mobiliser pour laisser à une situation dangereuse qu’il a identifiée (dangereuse pour lui, un collègue, un prestataire, l’entreprise…) la durée de vie la plus courte possible. C’est la traduction élargie de l’exercice de la responsabilité faite aux salariés de protéger leur santé et celle de leurs collaborateurs et collègues.

Appréhender la complexité de la nature humaine

Mobiliser ? Se mobiliser ? Mais pourquoi se mobilise-t-on ? Qu’est-ce qui fait que l’on trouve son intérêt à s’impliquer d’avantage et prendre sa part dans cette partie collective où chacun fait le maximum pour éviter l’accident, la maladie ?

Chaque salarié est normalement le premier concerné à vouloir et pouvoir rentrer sain et sauf le soir chez lui. Si à titre individuel (travailleur isolé) cela se vérifie plutôt fréquemment, il est toutefois singulier de mesurer qu’au sein d’un collectif, ce constat est à nuancer. Les us et coutumes, les traditions, les enjeux personnels ne servent pas toujours une approche sécuritaire de l’activité. Il peut être important de « prouver » que l’on a sa place dans l’équipe en adoptant ses pratiques, parfois au détriment de sa propre sécurité. Des analyses d’événements accidentels graves montrent qu’un collectif peut aller à l’accident alors que chaque membre était conscient que la situation leur échappait et qu’il aurait fallu stopper l’activité[1] : par exemple, une non décision consensuelle et muette d’arrêter le chantier…

D’autres raisons peuvent venir affaiblir l’élan mobilisateur : la routine, le manque de responsabilité (pire la diminution du niveau de responsabilité connu jusqu’alors…), l’injustice d’une décision, l’inéquité de traitement, la résonance de ce que chacun vit au travail avec ses valeurs individuelles, une organisation défaillante qui peut parfois aller jusqu’à pousser le salarié à l’erreur voire à la faute…

En outre, la nature humaine est complexe : elle vous pousse à choisir très souvent la prise d’un risque potentiel pour lever une contrainte certaine. Et si malgré cette prise de risque, l’activité se termine sans accroc, l’effet pervers est que la fois suivante la perception du risque potentiel pris diminue (cela s’est bien passé la fois précédente, donc je maîtrise la situation !) Cela a pour conséquence de vous conforter dans votre décision de prendre ce risque, finalement bien incertain, plutôt que d’avoir à subir une contrainte en respectant la pratique « attendue » (effort plus conséquent, durée d’activité plus longue, etc.).

Le manager a donc avec lui des salariés qui sur ce principe peuvent commettre des gestes dangereux, pour eux comme pour leurs collègues. En se rappelant que le manager est lui aussi un salarié…

[1] C. Morel, Les Décisions absurdes, Gallimard, 2002

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Par Dominique Vacher

Photo de M. Dominique Vacher

Ouvrages de Dominique Vacher aux éditions Arnaud Franel :
Santé et sécurité au travail : Entreprises, arrêtez de manager la SST!


A propos de l'Auteur :
Dominique Vacher, auteur de l’ouvrage Santé et sécurité au travail, ancien d’EDF (manager, DRH, Directeur puis Coordinateur santé sécurité au travail (SST)), a fondé DVConseils, spécialisée en RSE, qualité de vie au travail et SST: www.dvconseils.fr Il est professeur associé au Cnam (chaire hygiène et sécurité), il est expert IPRP, membre de l’AISS et animateur du GEPI.

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