La posture managériale : un préalable à la performance globale de l’entreprise (3/3)

Une posture managériale qui appelle des pratiques concrètes

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L’habilité du manager est dès lors de réussir à animer son équipe en créant les conditions où chacun peut « grandir » et donner le meilleur de lui-même, à décider et à proposer des arbitrages qui font sens dans le respect du cadre imposé par l’entreprise, à emmener l’adhésion de son équipe par sa capacité à convaincre et sa vision.

Pour réaliser ce défi permanent, objet d’une construction par l’exemple et par les faits de tous les instants (mais qui peut s’écrouler en quelques jours), le manager a à sa disposition un certain nombre de pratiques concrètes sur ces trois champs dont l’expérience montre qu’elles contribuent à mieux appréhender et maîtriser ce qui fait le travail :

  • Son organisation et la capacité à mieux prendre en compte les attentes de toutes les parties intéressées, dont celle des salariés, car les organisations sont génératrices de risques et parfois pathogènes,
  • Ses conditions de réalisation avec la volonté de sans cesse revisiter et faire progresser les standards et les pratiques professionnelles, mais aussi de connaître et comprendre les écarts au prescrit pour anticiper des événements indésirés, car les façons de faire sont sans cesse améliorables notamment par la prise en compte du retour d’expérience et des analyses des événements,
  • Ses relations interpersonnelles car leur fluidité et le respect qui s’instaure au sein de l’équipe sont sources de soutien social, et donc de prévention des tensions et autres facteurs de stress,
  • Son environnement physique et la gestion des irritants voire des dangers (l’ambiance thermique, le bruit, l’ergonomie…), car cela concerne les causes « classiques » des accidents du travail,
  • Sa nature : il s’agit d’offrir au mieux des intérêts des salariés et de l’entreprise la meilleure adéquation entre « ce que je fais et ce que je sais faire ou pourrais faire », source de responsabilisation et de progrès dans l’ascenseur social, car l’épanouissement au travail est un facteur d’équilibre et de bien être et a donc un impact sur la santé et la sécurité au travail,
  • Ses attendus : il s’agit des objectifs et du sens qui s’y rattache, de la qualité (et de la qualité empêchée source de tensions vives…), de la rémunération,
  • Son éthique : il s’agit de l’acceptabilité morale et réglementaire des attendus et des conditions de réalisation des activités,
  • Son environnement socio-économique et ses incertitudes : la gestion des changements et la capacité à répondre à la question que chaque salarié (y compris le manager…) se pose à chaque fois : « et moi dans tout ça, qu’est-ce que je deviens ? », car l’anxiété est source de tension personnelle et collective qui rejaillit à la fois au sein de l’équipe de travail mais aussi de la vie privée ; elle est souvent parmi un des premiers facteurs constaté d’absentéisme, avec au final, le développement d’un sentiment de confiance, source de libération de la parole favorisant ainsi la connaissance des indésirables et autres signaux faibles.

Une culture sécuritaire partagée par tous

Cette posture managériale va servir l’émergence d’une forte culture sécuritaire.

Semée puis enracinée chez chaque membre de l’équipe, cette culture génère une forme de « régulation collective » qui dynamise l’exemplarité. Elle contribue au final à préserver la santé de tous les salariés par le traitement immédiat (parfois à titre conservatoire) des situations dangereuses par celui-là même qui l’a découverte.

Cette culture se développe et se traduit par l’obsession :

  • de laisser une durée de vie la plus courte possible à toutes expositions à un danger,
  • de partager sur tous ces événements (sans conséquence immédiate cette fois-ci, mais qui présentent un intérêt à être connus) pour les analyser et en tirer des actions afin d’éviter leur reproduction avec des conséquences potentiellement plus graves : le champ des risques psychosociaux est bien évidemment concerné par cette approche.

Et bonne nouvelle, si vous abordez ainsi toutes les situations anormales, quel que soit le domaine (qualité, environnement, financier, etc.), c’est la performance de l’entreprise toute entière qui progresse !

En conclusion, généraliser  à tous les domaines les pratiques qu’appelle le domaine santé sécurité au travail (techniques, organisationnelles, liées à la posture du management, et relatives au développement d’une culture collective visant à identifier et à maîtriser les risques), en leur associant un mode de gouvernance propice à délivrer des décisions arbitrées préservant les attentes de chaque parties intéressées, c’est donc la performance globale de l’entreprise qui s’améliore.

Les pratiques qui forment cette posture managériale sont décrites dans mon ouvrage « Entreprises, arrêtez de manager la SST ! »

Naturellement, il est possible de rajouter beaucoup d’autres pratiques à celles que je vous propose, mais celles retenues forment un socle de base cohérent qu’il ne me parait pas possible de dissocier.

Elles sont présentées sur la base du constat qu’un manager est à la fois un entraineur, d’autre diront un leader, mais également un animateur et enfin un arbitre qui prend des décisions.

Pour chacun de ces piliers, j’ai retenu quelques pratiques concrètes qui contribuent fortement aux objectifs recherchés par cette posture managériale créatrice de performance et de santé au travail.

Par Dominique Vacher

Photo de M. Dominique Vacher

Ouvrages de Dominique Vacher aux éditions Arnaud Franel :
Santé et sécurité au travail : Entreprises, arrêtez de manager la SST!


A propos de l'Auteur :
Dominique Vacher, auteur de l’ouvrage Santé et sécurité au travail, ancien d’EDF (manager, DRH, Directeur puis Coordinateur santé sécurité au travail (SST)), a fondé DVConseils, spécialisée en RSE, qualité de vie au travail et SST: www.dvconseils.fr Il est professeur associé au Cnam (chaire hygiène et sécurité), il est expert IPRP, membre de l’AISS et animateur du GEPI.

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