Thème : Ressources Humaines et Développement Professionnel

TRIBUNE : Les 35 heures pourraient avoir nui gravement à la formation des travailleurs

Si en l’an 2000 les 35 heures furent parfois présentées comme du temps libéré pour la formation, il n’en aura jamais rien été depuis 17 années dans les entreprises et la plupart des salariés considèrent encore qu’ils ne peuvent et doivent apprendre que  sur leur temps travaillé.

K= at, l’équation de la connaissance et aussi des apprentissages

Idriss Aberkane nous le dit à longueur de livres et de conférences : le Savoir (Knowledge) est égal au temps passé (à apprendre) multiplié par l’attention (la motivation, les efforts durables, la capacité de s’abstraire aussi bien de son travail que des loisirs, numériques ou autres). Continuer la lecture

Management et évaluation des risques SST (3/3)

Des actions pour maîtriser les risques

Lire la partie 1 : ici
Lire la partie 2 : ici

L’évaluation des risques, quel que soit le domaine, et donc aussi en santé et sécurité au travail, a pour finalité l’action.

Les actions conduites, après choix et arbitrages, visent bien sûr à améliorer la maîtrise des risques. Elles s’inscrivent dans les principes généraux de prévention bien connus des préventeurs : éviter (supprimer) le risque, évaluer les risques qui ne peuvent être évités, combattre les risques à la source, adapter le travail à l’homme (et non l’inverse), etc. À ce stade, il paraît important de souligner, en termes de retour d’expérience, à quel point une démarche bien conduite d’évaluation des risques est l’occasion de s’interroger sur les procédures et organisations bien installées, donc de remonter à la suppression éventuelle, soit du danger lorsque cela est possible, soit de toute exposition au danger (ce qui constitue le risque). Et donc « d’arrêter de manager la SST » à des stades déjà trop tardifs!

À l’inverse, un DU construit trop vite et en petit comité pour ne répondre qu’à l’obligation réglementaire particulière de sa production est la porte ouverte vers des mentions du type « port des EPI » ou « sensibilisation des intervenants » comme seules parades aux risques.

Quels types d’actions ?

Les actions mises en œuvre relèvent de trois typologies :

  • actions de prévention : je supprime ou diminue le danger et/ou j’évite ou diminue l’exposition de mes salariés à ce danger. Ce sont les actions qui concourent le plus à préserver la santé et la sécurité des salariés en abaissant la probabilité que survienne l’événement indésirable. Benjamin Franklin disait à ce propos : « One ounce of prevention is worth a pound of cure ».
  • actions de protection : je protège le salarié des conséquences d’un événement qui n’a pu être prévenu et donc évité.
  • actions de transfert : je confie à d’autres qui maîtrisent mieux que moi l’activité et ses risques associés (entreprises dont c’est le cœur de métier) le soin de réaliser certaines tâches, à ne surtout pas confondre avec un souhait d’externalisation des risques

À l’expérience, force est de constater le bénéfice d’actions conduites dans la continuité de ce qui se pratique et des solutions qui ont fait leurs preuves. Notamment, dans le cas des risques psychosociaux (RPS), le fait de s’interroger (avant toute velléité de création d’actions) sur ce qui se fait déjà est à la fois de nature à rassurer le management, parfois mis parfois (ou qui le perçoit ainsi) en situation d’accusé, et aussi à s’inscrire dans une amélioration continue des programmes d’actions de prévention.

Mais les actions concernent aussi des actes de communication et d’informations pour faire le lien entre le DU et :

  • les fiches de poste,
  • l’information aux nouveaux arrivants,
  • les plans de prévention entre entreprise utilisatrice et entreprises prestataires,
  • etc.

De même, l’articulation entre le DU et le rapport annuel du médecin du travail est à explorer, afin d’éviter le sentiment d’un double travail, et de garantir la cohérence entre ces deux démarches complémentaires.

Un sujet de dialogue social

La place de l’évaluation des risques dans l’organisation de l’entreprise et ses finalités nécessitent d’être complétées par la nécessaire posture pluridisciplinaire qu’elle réclame : c’est un formidable sujet de dialogue social. Dès lors, l’employeur gagne à inviter tous les acteurs à sa construction : le puzzle est plus simple à comprendre lorsque toutes les pièces sont disponibles et correctement assemblées !

La connaissance des risques est donc affaire d’interdisciplinarité et de transversalité : plusieurs acteurs détiennent une partie du problème à résoudre et de la solution à apporter. Leur donner l’occasion de mettre en commun leur savoir, d’échanger et de construire ensemble les remèdes est sans nul doute une clé du succès et, au passage, la meilleure assurance pour l’employeur de ne pas passer à côté de sa responsabilité qui demeure dans tous les cas pleine et entière.

À l’expérience, la participation des salariés dans le cadre des équipes naturelles de travail dans le dialogue autour des fiches de postes et du lien qui en est fait avec le DU permet de passer à une logique « d’interrogation collective » sur les possibilités de supprimer ou de réduire les risques (en lieu et place parfois d’une logique de « à quelles expositions de dangers suis-je soumis ? »). C’est aussi repositionner s’il en était besoin les CHSCT dans l’exercice de leurs missions fondamentales.

En corollaire, cela peut conduire l’employeur à prendre parfois des décisions d’action différentes du strict résultat chiffré de l’évaluation des risques pour intégrer les conclusions issues du débat social et alors partagées par les acteurs : cette appropriation générale est à l’évidence un facteur de réussite !

Tout cela suppose une « posture managériale » qui a fait l’objet d’une série d’articles disponibles en suivant ce lien.

Cette vision de l’évaluation des risques santé sécurité est partagée par nombre d’entreprises, dont celles qui composent le GEPI, réseau collaboratif et de partage qui rassemble les plus grandes entreprises françaises : pour elles, leurs salariés et autres parties prenantes, elles ne ménagent pas leurs efforts pour se rapprocher de cette cible, et en tant que donneurs d’ordre, elles contribuent également au partage avec leurs sous-traitants d’une évaluation des risques « grand angle ».

Par Dominique Vacher

Photo de M. Dominique Vacher

Ouvrages de Dominique Vacher aux éditions Arnaud Franel :
Santé et sécurité au travail : Entreprises, arrêtez de manager la SST!

Management et évaluation des risques SST (2/3)

Produire et travailler en toute SST implique, de façon concrète, de prendre en compte à la fois la « surface » de l’évaluation des risques, mais aussi sa « profondeur ».

(Cliquez ici pour lire la première partie de l’article.)

La « surface » comprend deux aspects :

  • la prise en compte des aspects sécurité (exemple : éviter les accidents du travail, souvent à conséquences immédiates et visibles) et des aspects santé (éviter les maladies professionnelles, souvent à effet décalé et incertains) ; de la prise en compte de ces aspects se déduira la méthode à utiliser et les outils associés (exemple: disposer d’une même échelle de risque santé sécurité pour mieux hiérarchiser les risques et donc œuvrer à la pertinence des actions) ;
  • la détermination de toutes les parties prenantes (salariés, prestataires, tiers, client…) exposées aux dangers pour la sécurité et la santé issus de l’activité de l’entreprise et identifiés par la démarche d’évaluation des risques.

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Management et évaluation des risques SST (1/3)

La réglementation française, avec le décret du 5 novembre 2001, a (re)lancé une dynamique qui avait mis du temps à se mettre en place depuis que la directive-cadre européenne dans le champ de la santé et sécurité au travail (SST), reprise en France par la loi du 31 décembre1991, avait posé aux employeurs l’obligation d’évaluer a priori les risques auxquels sont confrontés leurs salariés, afin de leur permettre d’appliquer les principes de prévention. Continuer la lecture

La posture managériale : un préalable à la performance globale de l’entreprise (3/3)

Une posture managériale qui appelle des pratiques concrètes

Lire la Partie 1 : ici

Lire la Partie 2 : ici

L’habilité du manager est dès lors de réussir à animer son équipe en créant les conditions où chacun peut « grandir » et donner le meilleur de lui-même, à décider et à proposer des arbitrages qui font sens dans le respect du cadre imposé par l’entreprise, à emmener l’adhésion de son équipe par sa capacité à convaincre et sa vision.

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La posture managériale : un préalable à la performance globale de l’entreprise (2/3)

L’entreprise du XXIe siècle ou l’art d’animer ses équipes


(Cliquez ici pour lire la première partie de l’article)

Au XXIe siècle, l’exercice de l’entrepreneuriat appelle les employeurs à développer un mode de gouvernance et à mettre en place une organisation des activités de l’entreprise capable d’intégrer la prise en compte des aspects financiers et économiques bien sûr, mais aussi environnementaux et sociétaux. Sur ce dernier champ, le domaine de la santé des salariés au travail prend une place de plus en plus importante, portée par les exigences toujours plus prégnantes de la société et de ses représentants. Continuer la lecture

La posture managériale : un préalable à la performance globale de l’entreprise (1/3)


La posture managériale est un des facteurs déterminants de la performance d’une entreprise en général, d’une équipe en particulier, quel que soit le champ concerné : économique, environnemental ou sociétal.

Ceci est d’abord vérifié dans le domaine Santé Sécurité au Travail pour lequel j’ai démontré que la performance SST d’une entreprise reflète son niveau de maîtrise de ses activités, donc son professionnalisme.

C’est pourquoi elle a été placée au cœur du référentiel de compétences en santé au travail pour managers et ingénieurs (BESST). Continuer la lecture

TRIBUNE – Formation, éducation et apprentissage : tout est à faire en France

Si la Cour des Comptes demande au gouvernement des efforts financiers « sans précédent » pour espérer remettre à flot financièrement le pays, il ne faudrait pas que ces indispensables efforts de rétablissement nous fassent oublier l’essentiel : les compétences insuffisantes de bon nombre de Français pour espérer se développer dans la société de la connaissance et de l’information. Les efforts éducatifs de la France devront être inédits et considérables. Continuer la lecture

In bed with Claire…

Pardon pour le titre racoleur, mais l’accroche est essentielle en marketing téléphonique… et il illustre l’importance de donner de la réalité et de la vie à vos avatars télévendeurs.

Les années 80 ont vu le téléphone passer d’un outil artisanal et personnel à un outil industriel, avec le développement des prestataires spécialisés et la généralisation d’opérations mobilisant sur des périodes courtes d’importantes équipes de télévente.

La force du téléphone est le contact direct et personnel entre deux humains, l’enjeu est et reste de ne pas déshumaniser le contact. Continuer la lecture

Simplifier l’État pour relancer la France

Une des causes majeures de la stagnation socio-économique de notre pays réside dans son État, qui cultive une hypercomplexité et une  suradministration délétères.

L’État, organisateur de la complexité

L’obésité législative et la manie de la règlementation sont des phénomènes à raison trop connus comme étant à la racine de la paralysie entretenue de l’économie et de la société française. Continuer la lecture


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